Различия между ориентированным на задачу лидером и социально-эмоциональным лидером заполнили страницы академической литературы уже более полувека. Но недавнее исследование убедительно свидетельствует о том, что это различие имеет основу в нашем мозгу, что позволяет нам быть либо аналитическим, либо чутким, но не одновременно и тем и другим одновременно, – сообщают исследователи из Университета Кейс Вестерн Резерв.
Управленческий мир долгое время считал, что лидер должен быть либо того, либо другого типа.
Но наличие обеих возможностей в нормальном мозге предполагает обратное, утверждают исследователи в исследовании, опубликованном в Интернете в журнале Frontiers in Human Neuroscience.
Исследователи утверждают, что неспособность управленческих и аспирантских школ и делового мира в целом ценить и развивать оба этих потенциала приводит к ущербу, начиная от неэффективных операций и заканчивая неэтичным принятием решений.
«В 70-х годах бизнес сосредоточился на окупаемости инвестиций и денежном потоке, и это привело к возвышению финансовых волшебников до статуса полубогов в 90-х и привело к финансовому краху в 2007 году», – сказал Ричард Бояцис. , профессор организационного поведения в Weatherhead School of Management компании Case Western Reserve и автор исследования.
"Это последствия слишком узкого внимания организаций только к финансовой стороне", – сказал он.
Бояцис работал над исследованием с Энтони Джеком, доцентом когнитивных наук в Case Western Reserve, и Кайли Рочфорд, аспирантом по организационному поведению.
Уравновешенный лидер
«Уравновешенный лидер плавно переключается между сосредоточением внимания на операциях и прибылях в один момент и создании благоприятной рабочей среды и этических взглядов на следующий», – сказал Джек. «Наука говорит нам, что мозг естественным образом поддерживает это переключение, но не работает так хорошо, когда мы смешиваем два режима."
Исследователи обнаружили, что мозг содержит так называемую «сеть позитивных задач (TPN)», которая является аналитической и ориентированной на задачи, и «сеть режима по умолчанию (DMN)», которая является чуткой и социальной.
Используя функциональную магнитно-резонансную томографию (МРТ) на десятках испытуемых, Джек показал, что две сети имеют тенденцию подавлять друг друга, когда им необходимо решить технические или социальные проблемы. Мозг постоянно переключается между двумя сетями, пока объект находится в состоянии покоя.
Эта качательная активность сильнее у людей, которые психологически здоровы и имеют более высокий IQ.
Джек также обнаружил, что, когда испытуемые использовали обе сети одновременно, испытуемый, как правило, был склонен к манипуляциям или был антисоциальным, а не более уравновешенным мыслителем.
«Каждый нормальный мозг содержит оба режима, с возможностью перехода в нужный режим в нужное время», – сказал Джек. «В настоящее время в деловом мире упор делается больше на ориентацию руководителей на задачи, чем на воспитание сочувствия.
Отчасти потому, что легче оценить ориентированное на выполнение задачи лидерство."
Но долгосрочные последствия этого культурного предубеждения разрушительны. «Подчеркивание одной стороны над другой – не лучший способ способствовать хорошему лидерству», – сказал Джек,
Одностороннее мышление
Управленческие исследования, проводимые на протяжении десятилетий, показывают, что у каждого образа мышления есть свои преимущества и недостатки.
Ориентация на задачи ведет к сосредоточению внимания, решению проблем и эффективному выполнению четко определенных целей. Это желательно, отмечает Джек, когда хирург сосредоточен на точности разреза, а не на боли, которую он вызовет.
Но исследования показали, что сосредоточение внимания исключительно на выполнении задач – или на конечных результатах – подавляет творческий потенциал, препятствует этическому пониманию, открытости и новым идеям, а также вредит моральному духу сотрудников.
Чуткий лидер может повысить мотивацию и вовлеченность сотрудников, способствовать творчеству и необходим для принятия этических решений.
«Лидеры всегда стараются добиваться результатов через людей, поэтому важно обращать внимание на отношения», – сказал Рочфорд.
Но ориентация только на социальные сети приводит к недостаточному вниманию к целям, что неэффективно, когда требования задачи ясны и цель состоит в их выполнении, сказал Джек.
Кроме того, представление рабочих о лидере зависит от обстоятельств. Прошлые исследования в области управления показывают, что работники воспринимают ориентированных на выполнение задач начальников как эффективных, когда у них есть четкую работу, и плохих руководителей, когда они, кажется, сосредоточены только на краткосрочных результатах.
Рабочие считали начальников, сосредоточенных на рабочих отношениях, эффективными, когда они проявляли доверие к работникам и были в первую очередь озабочены развитием талантов рабочих.
Но эти же лидеры считались неэффективными, когда казалось, что они пассивны в отношении поставленной задачи.
Исторически не намеченный
«С 1940-х годов люди демонстрировали потребность в семьях, командах и менеджменте в двух типах лидеров: ориентированных на задачи и лидерах социальных / эмоциональных / взаимоотношений», – сказал Бояцис.
Но большинство подходов, используемых для выявления и развития эффективных лидеров, ошибочны, сказал он, потому что «мы путаем способность быть эффективными в обоих случаях, сосредотачиваясь на одном."
Бояцис сказал, например, что обычный шаг к тому, чтобы стать директором школы, – сначала стать заместителем директора.
«Заместитель директора фокусируется на задачах, операциях и дисциплине в школе, которые часто являются плохой подготовкой для развития отношений», – сказал Бояцис. "Но роль директора заключается в том, чтобы развивать отношения с родителями и сообществом."
Распределение руководящих ролей является обычным явлением, от родителей до генеральных директоров. "Но проблема в том, кто покрывает оба, когда один уходит?"Бояцис сказал.
Бояцис сказал, что найти лидера, который отлично справляется и в том, и в другом, встречается реже, но это возможно. «Тот факт, что у нас есть эти два разных нейронных домена, предполагает, что можно развивать обе стороны, и мы действительно видим это у людей», – сказал он.
Развитие обеих сетей
Исследователи говорят, что задача образования и обучения лидерству состоит в том, чтобы помочь людям развить оба набора навыков, чтобы лидеры могли плавно переключаться между двумя сетями и лучше понимать, когда каждый способ мышления подходит.
Они предлагают организациям предоставлять кандидатам в менеджмент коучинг и обучение в обеих областях.
Они советуют использовать симуляции, чтобы дать возможность обучающимся практиковаться в перемещении между сетями, ориентированными на конкретные задачи, и социальными сетями.
Кандидаты также должны быть обязаны следовать карьерному пути, который задействует эти сети по-разному.
Например, кандидаты могут разработать DMN, разделив время на маркетинговые проекты, а также на обучение и развитие людей; и TPN, уделяя время финансам, информационным технологиям и обеспечению качества.
В высшем образовании, особенно в профессиональных программах для выпускников, курсовая работа должна быть изменена, чтобы обеспечить командную работу в классных заданиях, полевых проектах, служебном обучении и стажировках, и должна быть больше интеграции личного размышления о собственном поведении, ценностях и влиянии на других, Бояцис. сказал.
В настоящее время исследователи разрабатывают эксперименты, чтобы изучить, как люди переключаются между сетями в соответствии с аналитическими или социальными задачами, которые они представляют.
Они также исследуют личностные факторы, которые связаны с индивидуальными различиями в склонности использовать ту или иную сеть для конкретных ситуаций.